泽瑞同行 × W 集团

2泽瑞同行商业模式速览

主体：泽瑞同行（上海）健康科技有限公司。定位「智慧中医·科技理疗」标准化连锁品牌。本轮融资 1000 万人民币 · 出让 10%–15% · 目标 24 个月扩张至 50 家全国加盟店。

产品矩阵（三线并进）

四轮驱动 · 三层增长曲线

四大核心壁垒

• 标准化店型：50–200㎡ · 7 天培训上岗 · 人力成本较传统降低 80%
• 自有全链路供应链：综合毛利率稳定 60%+，区别于贴牌微利品牌
• 10 家上海样板：前置招商信任，实景样板店提升签约转化
• 院士背书 + 国药资质：其他连锁品牌无法复制的医学权威壁垒

3W 集团画像（脱敏）

基本盘

三大痛点（W 集团急需解决）

W 集团已规划的五大价值杠杆

• 杠杆①主业重估——检测引流 + 数据飞轮，重塑增长与估值逻辑
• 杠杆②税务筹划四支柱——基金会 12% 税前扣除 + 高新 15% + 海南双 15% + 传承架构
• 杠杆③产业基金——以 W 集团为基石设立大健康基金（200 亿配置中 20% = 40 亿）
• 杠杆④资本化 / REITs / 上市——分拆健康科技与数据主体上市
• 杠杆⑤家族传承——把握无遗产税窗口期完成顶层股权确权

4结构性协同的六大杠杆

目诊 + 理疗闭环示意

目诊仪（合作方 J 公司）
    ↓ AI 分析
泽瑞热成像基线检测
    ↓
太赫兹/磁疗/理疗舱干预
    ↓
热成像复测（量化效果）
    ↓
恒友幸草本耗材长期复购
    ↓
丹芪偏瘫胶囊转介处方

5泽瑞升级：中国大健康供应链总集成商

估值锚跃迁

收入结构五级火箭

四大整合池子

供应链能力建设 · 四条腿

首期总投入估算：1.5–2 亿人民币（正好对应 W 集团产业基金投资泽瑞的领投规模）

6五大品类供应链矩阵

品类 A｜科技理疗设备（自研 + 扩品）

关键整合对象：华南医疗器械集群 20–30 家 ODM/OEM 战略绑定；目诊仪合作方 J 公司直接白牌进入泽瑞产品目录。

品类 B｜中医外用与耗材（集群化）

关键整合动作：

• 南阳 / 蕲春艾草产业带（中国 90% 艾产品原产地）——绑定 5-10 家源头工厂
• 四大道地药材产地——建原料直采通道
• 华南 OTC 中药品牌战略贴牌合作

品类 C｜国药准字与保健食品（合规护城河）

关键动作：收购 2–3 家现成蓝帽子公司（市场价 500–2000 万/家）→ 立刻拥有 5–10 个国批文号。

品类 D｜康复训练与家用医疗（家庭大盘）

整合品类：电子血压计、血糖仪、制氧机、雾化器、颈椎按摩仪、筋膜枪、智能手环、康复辅具。

整合方式：华东医疗代工集群贴牌 20–30 个 SKU；深圳智能穿戴产业带 OEM 定制联名手环。

品类 E｜中医文化 IP 与内容（软实力）

与三大中医药大学签战略合作，供货 W 集团出海时的"专家背书 + 培训体系"；院士团队合作扩展至康复/慢病全系产品线。

7出海三层路径设计

第一层｜家族祖庭市场 · 华人主场（0–12 月）

W 集团创始人 G 董事长的东南亚华人家族根基——家族资源、政商关系、华人社群、直销牌照全部现成。这是天然试点。

• 落点：核心华人城市 3 座，含金融中心、特区、二线城市各 1
• W 集团核心总部 / 门店内嵌泽瑞智慧中医体验区（50–100㎡ 微型店）
• 复用 W 集团现有"目诊仪 + 检测脚本 SOP" → 加装泽瑞热成像 + 太赫兹理疗
• 联合申请丹芪偏瘫胶囊中成药海外注册（东盟中医药最开放市场）

第二层｜东盟穆斯林大健康圈（12–24 月）

W 集团已进入印尼、越南、泰国、菲律宾等东盟市场，具备海关、税务、注册现成通道。

• 战略主线：科技中医·清真版（Halal-Certified Smart TCM）
• 恒友幸草本耗材走 JAKIM 清真认证 → 通过 W 集团东盟渠道进入 4 亿穆斯林市场
• 借力 M 康养平台的高端康养基地作为样板展示，W 集团渠道做规模覆盖

第三层｜中东伊斯兰高净值 + 一带一路（24–48 月）

• 复用道纳系 YUJ 中东主体 + 阿联酋家族通道
• W 集团战略提案中已明确"中东建材基金小比例财务参与"（工作流 WS3）
• 泽瑞太赫兹理疗椅 + 综合理疗舱 → 定位中东高净值家庭 SPA 舱（客单价 20–50 万美金/台）
• 中医文化输出作为一带一路软实力项目，可申请国家中医药管理局出海补贴

三层路径时间轴

0──6──12──18──24──30──36──42──48 月
├─ 第一层：家族祖庭市场（试点验证）
       ├─ 第二层：东盟穆斯林大健康圈（规模覆盖）
                    ├─ 第三层：中东 + 一带一路（高端突破）
                              ├─ 分拆上市/REITs 兑现

8股权与合作架构（三步走）

阶段一｜战略投资 + 供应协议（0–6 月）

阶段二｜合资出海主体（6–18 月）

阶段三｜分拆上市（24–48 月）

股权架构图（示意）

【阶段一】
W 集团产业基金 ──[1-2 亿 · 20-30%]──▶ 泽瑞同行（上海）
                                        │
                                        ├─ 5 大设备
                                        ├─ 恒友幸耗材
                                        └─ 丹芪偏瘫胶囊

【阶段二】合资出海主体
┌────────────────────────────┐
│ W 集团 · 泽瑞智慧中医（海外）  │
│                              │
│ W 集团   51% ──── 家族资源     │
│ 泽瑞     34% ──── 技术+设备    │
│ 团队     15% ──── 激励池       │
└────────────────────────────┘

【阶段三】分拆上市
合资主体 → SGX / 港交所双重上市
     ├─ W 集团减持退出
     ├─ 泽瑞兑现估值
     └─ 团队股权激励兑现

!渠道天花板澄清（重要）

门店性质澄清

W 集团的"社区服务中心/体验店"本质上是直销体系下的"服务网点"，与麦当劳、屈臣氏这种纯零售连锁性质不同：

• 主要功能：会员服务 + 产品体验 + 直销团队集散地
• 大部分是直销员/经销商自营，不是总部直营
• 有些是"社区服务中心"（半服务性质），有些是"体验店"（半零售性质）
• 交易额有一部分不走门店，走会员直销体系

对出海方案的修正

业务影响矩阵

990 天启动清单

90 天里程碑时间轴

Week 1-2  · NDA + 闭门工作坊 + MOU 起草
Week 3-4  · 组织搭建 + 供应商 Long List + 尽调启动
Week 5-6  · 试点门店选址 + 技术 POC + 数据核实
Week 7-9  · 尽调深入 + 股权架构 + 合规评估
Week 10-12 · 首批供应商谈判 + 合资架构定稿 + BRD 立项
Week 13    · 阶段一里程碑评审 · Go/No-Go 决策

90 天决策门 · Go/No-Go 判断标准

10关键风险与决策点

一句话结论

下一步动作建议